¿Cuál es la mejor forma de cubrir el puesto vacante en mi equipo? ¿Con un candidato interno o externo? ¿Dispongo siquiera de las competencias y habilidades necesarias en el equipo? ¿Y en la empresa?
A menudo es necesario un soplo de aire fresco procedente del exterior para aportar nuevas ideas, nuevas perspectivas y nuevos enfoques a la empresa. Sin embargo, cubrir los puestos con candidatos externos no siempre es la única solución. Las competencias y habilidades pueden desarrollarse internamente mediante una planificación con antelación, a fin de garantizar que el candidato adecuado pueda ocupar el puesto vacante en el momento oportuno.
Los costes asociados a la contratación externa suelen subestimarse. Además de los gastos evidentes en anuncios y, dependiendo del puesto, en servicios de cazatalentos, las contrataciones externas suelen acarrear costes adicionales que pueden retrasarse:
Fase de incorporación más prolongada: A menudo, un candidato externo tarda más tiempo en rendir al máximo en su nuevo puesto y, lo que es más importante, en la nueva empresa, en comparación con los candidatos internos.Bajón en el rendimiento: Si el puesto que se va a cubrir es un cargo directivo, también hay que tener en cuenta que es de esperar un bajón en el rendimiento del equipo hasta que las estructuras se hayan estabilizado con el nuevo responsable.Bajas por enfermedad: Habrá tareas que deberán asumir otros miembros del equipo o compañeros durante el periodo de selección y incorporación. Cuanto más se prolongue el proceso de selección y incorporación, mayor será el riesgo de que se produzcan bajas por enfermedad debido a la carga de trabajo adicional.Despido de empleados con un alto rendimiento o gran potencial: Las oportunidades profesionales internas se ven limitadas por la contratación externa. Esto puede generar frustración entre los candidatos internos y, en el peor de los casos, provocar su marcha y, por lo tanto, la aparición de nuevas vacantes que habrá que cubrir.Volver a cubrir el puesto: Al contratar personal externo, existe un mayor riesgo de que no haya compatibilidad entre el candidato y la cultura empresarial. Dependiendo de la gravedad de esta falta de compatibilidad, puede dar lugar a la rescisión del contrato y a que el proceso de selección, incluidos los gastos económicos, tenga que volver a empezar desde cero.
¿De qué manera puede ayudarle la gestión estructurada del talento a reducir costes?
Identificación del potencial: ¿Quiénes de mi equipo o de otros equipos están rindiendo y demuestran el potencial necesario para dar un paso adelante en su carrera, ya sea de forma vertical u horizontal? ¿Qué ambiciones profesionales tienen estos empleados? Este paso permite cubrir los puestos con mayor rapidez, ahorrar en costes de cazatalentos y de publicidad externa, y reducir el riesgo de tener que realizar nuevas contrataciones. Durante las reuniones de desarrollo, el trabajo en proyectos, etc., se pueden obtener ideas y perspectivas sobre los candidatos adecuados.Planificación de la sucesión: Empiece a planificar aunque el puesto aún esté ocupado. Es importante aclarar con los posibles sucesores si existe interés en el puesto en cuestión, pero es aún más importante involucrar al titular del puesto en la búsqueda y comunicar de forma transparente que la planificación de la sucesión no implica que el titular tenga que dejar su puesto en breve. Una ventaja de la planificación temprana para el titular del puesto es, por ejemplo, que este pueda aprovechar rápidamente oportunidades profesionales interesantes, y que el responsable del puesto pueda cubrir la vacante con celeridad con el candidato adecuado. Es recomendable planificar a corto, medio y largo plazo, así como contar con candidatos que puedan asumir el cargo de forma temporal en caso de emergencia.Desarrollo específico e individualizado de los empleados: Un plan de sucesión bien definido permite realizar inversiones específicas en el desarrollo de los empleados, por ejemplo, mediante formación, asesoramiento o medidas en el puesto de trabajo.Retención de empleados: Una gestión estructurada del talento genera oportunidades profesionales internas, lo que a su vez implica que los empleados con gran potencial y alto rendimiento no tienen por qué buscar necesariamente fuera de la empresa oportunidades profesionales atractivas. Los ascensos internos reflejan, además, un sincero reconocimiento de los conocimientos de los empleados de la empresa, lo que también repercute positivamente en el ambiente de trabajo.Para que la gestión del talento funcione realmente, lo más importante es mantener una comunicación abierta y transparente con los titulares de los puestos y los posibles sucesores. Los titulares de los puestos necesitan tener la seguridad de que no se está socavando su posición, y los posibles sucesores deben ser informados claramente de que son candidatos potenciales, pero de que esto no garantiza que vayan a ocupar finalmente el puesto, ya que, en última instancia, será el candidato más idóneo quien lo ocupe.
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La gestión del talento no debería limitarse únicamente a reducir costes. No, debería aumentar la satisfacción en la empresa; los empleados deberían sentirse valorados.
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